“Cada generación duplica el costo de hacer un juego”, afirmó Layden, mencionando que durante la era de PS4, un juego AAA podía costar hasta 150 millones de dólares sin incluir marketing, y advirtió que los juegos de PS5 podrían escalar hasta los 300 o 400 millones de dólares. Para él, esto “no es sostenible”, especialmente cuando la base de jugadores no crece al mismo ritmo: “Estamos obteniendo más dinero de las mismas personas, y hasta que eso cambie, los costos deben reducirse”.
Otro aspecto que abordó Layden es la duración de los juegos, afirmando que los títulos de 100 horas de contenido ya no son tan atractivos como antes debido al cambio demográfico en el público. Mientras que en los años 90 los jugadores eran en su mayoría jóvenes con tiempo libre, hoy en día el jugador promedio tiene entre 30 y 40 años, con menos tiempo para dedicar a largas campañas. Además, señaló que crear mundos complejos con un alto nivel de detalle incrementa significativamente los costos, pero no siempre se traduce en una experiencia mejor para los jugadores.
“Si solo el 50 % de los jugadores ve el final de un juego, ¿qué pasa con todos esos millones invertidos en los niveles finales que nadie ve?”, afirmó Layden.
Para ilustrar su punto, Layden mencionó que solo la mitad de los jugadores llega a completar los juegos y comparó esta situación con abandonar una película de Coppola a la mitad, cuestionando si realmente vale la pena destinar tantos recursos a contenido que una parte significativa de la audiencia nunca verá. Finalmente, Layden abogó por un enfoque más centrado en la calidad narrativa y la optimización de recursos, sugiriendo que los juegos deberían ser más accesibles en términos de tiempo para fomentar una mayor tasa de finalización y una experiencia más satisfactoria para los jugadores.
La era de PlayStation 3: un momento crítico que casi acaba con PlayStation
Shawn Layden también reflexionó sobre uno de los capítulos más complicados en la historia de Sony: el lanzamiento de la PlayStation 3 en 2006. En la misma entrevista, el exejecutivo describió este periodo como el “momento Ícaro” de la compañía, donde la ambición desmedida casi provoca su caída.
La PS3 fue recibida con críticas por su alto precio, la falta de títulos destacados en su lanzamiento y problemas técnicos derivados de su compleja arquitectura. Layden reconoció que el enfoque de Sony en ese momento era excesivamente ambicioso: “Habíamos tenido el éxito del PS1 y PS2, y de repente queríamos construir una supercomputadora con Linux y muchas características innovadoras. Volamos demasiado cerca del sol y tuvimos suerte de sobrevivir”.
A pesar de las dificultades iniciales, Sony logró dar la vuelta a la situación gracias a importantes lecciones aprendidas y según Layden, uno de los mayores cambios fue abandonar la idea de desarrollar cada componente internamente, optando por colaborar con terceros para reducir costos. Además, la compañía decidió centrarse exclusivamente en la experiencia de juego, dejando de lado características secundarias como la capacidad de transmitir películas o reproducir música.
Este enfoque fue clave en el desarrollo de la PlayStation 4, que se posicionó como una máquina diseñada exclusivamente para ofrecer la mejor experiencia de juego posible, contrastando con la de Xbox, que en ese momento apostaba por un sistema más orientado al entretenimiento multimedia. El éxito de la PS4 consolidó el liderazgo de Sony en la industria y dejó atrás las sombras del lanzamiento de la PS3, que finalmente logró vender 87.4 millones de unidades, superando al Xbox 360, aunque por debajo de la Wii de Nintendo.
